Облачные сервисы: их помощь бизнесу

Облачные сервисы: их помощь бизнесу

Pizza Express, Cafe Rouge, отели от Hilton до Hyatt и Travelodge, все полагаются на бэк-офисные системы, чтобы поддерживать эффективность и экономичность бизнеса. Когда в конце дня паб или отель обналичиваются, это четвертое приложение, которое сообщает менеджеру, сколько клиентов прошли через дверь, сколько они потратили, сколько пищи и напитков они потребляли, и что необходимо переупорядочить, сколько потребуется персонала завтра и так далее. Мы поговорили с СТО Fourth, Кристианом Бертельсеном, чтобы понять, как все это делается.

Где компания начала заниматься ресторанным бизнесом?

Бертельсен: Да, здесь, в Великобритании. Мы находимся в Лондоне и 120 человек работают над технологиями в Софии. У нас есть 100 человек в Маклсфилде, где мы обрабатываем заработную плату для большей части индустрии гостеприимства. Ежегодно обрабатывается около 500 000 сотрудников.

У нас 30 человек в Америке и четыре человека в Дубае, но наш основной бизнес здесь, в Великобритании и США. Мы начали заниматься бизнесом около 20 лет назад. Первоначальными учредителями были рестораторы, как и ранние инвесторы. У нас есть клиенты примерно в 60 странах.

То есть, грубо говоря, вы росли вместе с индустрией?

Абсолютно верно. Эта отрасль стала более профессиональной, и, надеюсь, мы сыграли в этом свою роль. Мы считаем, что мы сыграли здесь значительную роль в Великобритании, помогая людям создавать рестораны. Прежде мало кто мог позволить себе инвестировать в технологии. Это было потому, что рестораторство было о кухне, приготовлении пищи и приготовлении коктейлей, и они дали менеджерам ручку и бумагу — и, возможно, лист Excel, — и затем они сказали им: «Сходите и управляйте бизнесом».

Но в те дни светлые деньки вы конкурировали с такими компаниями, как IBM?

Только в версиях и программном обеспечении IBM. Никто не инвестировал в оперативность; контроль за расходами, управление персоналом, оплата заработной платы, покупка и выставление счетов, весь процесс управления вашего безнеса.

Все, что мы делаем, мы можем сказать: «Если вы это сделаете, вы можете сбрить половину процента от своих расходов или увеличить свою маржу на один или два процента», и это будет равно двумстам тысячам фунтов, миллиону или тому в зависимости от размера компании.

Как вы предприняли это преобразование?

Жесткий трансплантат. Мы сделали технологию доступной для всех, независимо от того, являетесь ли вы маленьким заведением или франшизой «Король Грин» с 1900 пабами.

И это та же технология, одна и та же платформа, те же инструменты, и мы сделали ее достаточно дешевой для достаточной части отрасли, чтобы ее принять.

Мы опустили барьер входа. Там нет авансовых расходов. Вы не покупаете программное обеспечение. Это то, что делают сегодня все. Все используют программное обеспечение как услугу (SaaS) — вы арендуете программное обеспечение. Мы только начали это делать в 2000 году, когда никто не делал этого.

И мы этого никогда не изменим. Эта бизнес-модель работает повсюду сегодня, в облаке и SaaS. Это то, что каждый пытается сделать сегодня. Мы только что сделали это с первого дня.

И мы знали, что рестораны и отели не будут платить много денег наперед. Это бизнес о наличке. Деньги приходят каждый день, деньги каждый день и уходят. Они просто платят нам фиксированную плату, а затем все их операционные системы введены в действие. Там нет скрытых сборов, нет оборудования. Ничего локально не установлено. Ничего подобного.

Мы сосредоточились на этом, и мы сосредоточились на менеджере. Мы не создали инструменты для главного офиса, мы создали инструменты для менеджера ресторана. Инструменты, которые менеджер может использовать в 3 часа утра, когда хочет вернуться домой, но все же должен выполнять свою работу, а также отработать несколько вещей и хочет сделать это быстро.

Они просто считают это полезным инструментом, а не препятствием. Вот почему большая часть нашего бизнеса поступает от рефералов. Кто-то работал с ним и двигался куда-то еще. У них этого нет, и первое, что происходит, это то, что мы получаем телефонный звонок.

Вы помогаете им получить баланс?

Все и весь день, вы отслеживаете его. Дайте им видимость того, насколько хорошо они делают, чтобы они могли приступить к настройке. Потому что его дополнительные улучшения. Они только начинают делать изменения, которые просто означают, что они сбривают пару фунтов за одну смену или половину смены. Или, возможно, уменьшить их потери с 5 % до 3 %. Если вы это сделаете, а вы — «Пицца-экспресс» с 400 ресторанами и просто примените этот небольшой выигрыш в 400 раз — это становится довольно серьезным делом.

Не могли бы вы подвести резюме того, что вы делаете? Возможно, не в одном предложении, а просто?

Если быть максимально кратким: «Мы помогаем вам достичь большего». Главное, что мы делаем, это помочь вам получить контроль и наглядность вашего бизнеса, который поможет вам уверенно масштабироваться. Это принципиально то, что мы делаем.

Мы позволяем контролировать свои расходы и давать видимость этих затрат, и это дает вам уверенность в расширении вашего бизнеса. Многие компании говорят, что они делают это, но не делают этого. Мы ориентируемся на две основные издержки: ваш персонал и стоимость товара. Это две переменные в гостиничном бизнесе. Потому что вы платите своим работникам ежечасно, а вы, более или менее, ежедневно едите и пьете. Эти затраты меняются, и мы помогаем вам поддерживать и управлять этими двумя расходами.

Мы начинаем бизнес с прогнозирования. Вероятно, это большая разница между нами и всеми остальными. Это потому, что мы фокусируемся на том, чтобы получить действительно хороший прогноз того, что произойдет на следующей неделе и на следующей неделе.

Таким образом, вы можете принимать гораздо более обоснованные решения о том, когда развертывать свой персонал и что покупать. Все это.

Теперь, возвращаясь к тому, когда вы начали, откуда взялась эта идея?

Вероятно, это произошло из двух вещей. Один из них заключался в том, что оригинальные основатели, где сами рестораны. У них было 40 или 50 ресторанов, они видели хаос и неэффективность, и никто не делал ничего существенного, чтобы попытаться изменить это.

Единственные деньги, которые люди хотели инвестировать, были в POS. И это были аппаратные и принтеры, контракты на обслуживание и инженеры, управляющие фургонами и фиксирующие принтеры.

Было желание коренным образом изменить это. Чтобы изменить роль менеджера от кого-то, кто толкал бумагу к тому, кто мог бы проводить больше времени на полу со своим менеджером, персоналом и клиентами.

Насколько велика ваша роль на американском рынке?

Это, вероятно, около 15 процентов бизнеса прямо сейчас, но оно растет на 100 процентов в год.

Это точно так же, как здесь, в Великобритании. Тот же вызов, тот же процесс. Это более фрагментированный рынок. Больше игроков, но ни один из них не имеет действительно значительного размера.

Мы вложили много денег в обеспечение того, чтобы все было американским и соответствовало всем американским правилам и правилам и регулировало различные государства — все они очень разные — и правильно.

Мы поддерживаем большой американский фонд, и большинство людей, которые работают там, являются американцами. У нас около 100 клиентов в США, поэтому на самом деле это не вопрос доверия.

Нам нужно было расшириться. Нам нужно было набирать больше не одного места. И затраты на создание и затраты на привлечение талантов в Лондоне становятся все более ограничивающими. Мы просто не могли найти нужных людей достаточно быстро.

С нашими инвестициями нам просто нужно было иметь больше возможностей, поэтому мы решили создать два технологических узла. Таким образом, в зависимости от того, какой из них находился под давлением, мы могли инвестировать в другой.