Хмарні сервіси: їх допомога бізнесу

Хмарні сервіси: їх допомога бізнесу

Pizza Express, Cafe Rouge, готелі від Hilton до Hyatt і Travelodge, всі покладаються на бек-офісні системи, щоб підтримувати ефективність і економічність бізнесу.
Коли в кінці дня паб або готель переводяться в готівку, це четверте додаток, яке повідомляє менеджеру, скільки клієнтів пройшли через двері, скільки вони витратили, скільки їжі і напоїв вони споживали, і що необхідно змінити таким чином, скільки буде потрібно персоналу завтра і так далі.
Ми поговорили з СТО Fourth, Крістіаном Бертельсеном, щоб зрозуміти, як все це робиться.

Де компанія почала займатися ресторанним бізнесом?

Бертельсен: Так, тут, у Великій Британії. Ми знаходимося в Лондоні і 120 чоловік працюють над технологіями в Софії. У нас є 100 чоловік в Маклсфілд, де ми обробляємо заробітну плату для більшої частини індустрії гостинності. Щорічно обробляється близько 500 000 співробітників.

У нас 30 чоловік в Америці і чотири людини в Дубаї, але наш основний бізнес тут, у Великій Британії та США. Ми почали займатися бізнесом близько 20 років тому. Початковими засновниками були ресторатори, як і ранні інвестори. У нас є клієнти приблизно в 60 країнах.

Тобто, грубо кажучи, ви росли разом з індустрією?

Абсолютно вірно. Ця галузь стала більш професійною, і, сподіваюся, ми зіграли в цьому свою роль. Ми вважаємо, що ми зіграли тут значну роль в Великобританії, допомагаючи людям створювати ресторани. Перш мало хто міг дозволити собі інвестувати в технології. Це було тому, що рестораторство було про кухню, приготуванні їжі і приготуванні коктейлів, і вони дали менеджерам ручку і папір – і, можливо, лист Excel, – і потім вони сказали їм: «Сходіть і керуйте бізнесом».

Але в ті дні світлі дні ви конкурували з такими компаніями, як IBM?

Тільки в версіях і програмному забезпеченні IBM. Ніхто не інвестував в оперативність; контроль за витратами, управління персоналом, оплата заробітної плати, покупка і виставлення рахунків, весь процес управління підприємством.

Все, що ми робимо, ми можемо сказати: «Якщо ви це зробите, ви можете збрити половину відсотка від своїх витрат або збільшити свою маржу на один або два відсотки», і це буде так само двомстам тисячам фунтів, мільйону або тому в залежності від розміру компанії.

Як ви зробили це перетворення?

Жорсткий трансплантат. Ми зробили технологію доступною для всіх, незалежно від того, чи є ви маленьким закладом або франшизою «Король Грін» з 1900 пабами.

І це та сама технологія, одна і та ж платформа, ті ж інструменти, і ми зробили її досить дешевою для достатньої частини галузі, щоб її прийняти.

Ми опустили бар’єр входу. Там немає авансових витрат. Ви не купуєте програмне забезпечення. Це те, що роблять сьогодні все. Всі використовують програмне забезпечення як послугу (SaaS) – ви орендуєте програмне забезпечення. Ми тільки почали це робити в 2000 році, коли ніхто не робив цього.

І ми цього ніколи не змінимо. Ця бізнес-модель працює всюди сьогодні, в хмарі і SaaS. Це те, що кожен намагається зробити сьогодні. Ми тільки що зробили це з першого дня.

І ми знали, що ресторани і готелі не платитимуть багато грошей наперед. Це бізнес про готівці. Гроші приходять кожен день, гроші кожен день і йдуть. Вони просто платять нам фіксовану плату, а потім все їх операційні системи введені в дію. Там немає прихованих зборів, немає обладнання. Нічого локально не встановлено. Нічого подібного.

Ми зосередилися на цьому, і ми зосередилися на менеджері. Ми не створили інструменти для головного офісу, ми створили інструменти для менеджера ресторану. Інструменти, які менеджер може використовувати о 3 годині ранку, коли хоче повернутися додому, але все ж повинен виконувати свою роботу, а також відпрацювати кілька речей і хоче зробити це швидко.

Вони просто вважають це корисним інструментом, а не перешкодою. Ось чому велика частина нашого бізнесу надходить від рефералів. Хтось працював з ним і рухався кудись ще. У них цього немає, і перше, що відбувається, це те, що ми отримуємо телефонний дзвінок.

Ви допомагаєте їм отримати баланс?

Все і весь день, ви відстежуєте його. Дайте їм видимість того, наскільки добре вони роблять, щоб вони могли приступити до налаштування. Тому що його додаткові поліпшення. Вони тільки починають робити зміни, які просто означають, що вони збривають пару фунтів за одну зміну або половину зміни. Або, можливо, зменшити їх втрати з 5% до 3%. Якщо ви це зробите, а ви – «Піца-експрес» з 400 ресторанами і просто застосуєте цей невеликий виграш в 400 разів – це стає досить серйозною справою.

Чи не могли б ви підвести резюме того, що ви робите? Можливо, не в одному реченні, а просто?

Якщо бути максимально коротким: «Ми допомагаємо вам досягти більшого».

Головне, що ми робимо, це допомогти вам отримати контроль і наочність вашого бізнесу, який допоможе вам впевнено масштабироваться. Це принципово те, що ми робимо.

Ми дозволяємо контролювати свої витрати і давати видимість цих витрат, і це дає вам впевненість в розширенні вашого бізнесу.

Багато компаній говорять, що вони роблять це, але не роблять цього.

Ми орієнтуємося на дві основні витрати: ваш персонал і вартість товару. Це дві змінні в готельному бізнесі. Тому що ви платите своїм працівникам щогодини, а ви, більш-менш, щодня їсте і п’єте. Ці витрати змінюються, і ми допомагаємо вам підтримувати і управляти цими двома витратами.

Ми починаємо бізнес з прогнозування. Ймовірно, це велика різниця між нами і всіма іншими. Це тому, що ми фокусуємося на тому, щоб отримати дійсно хороший прогноз того, що станеться на наступному тижні і на наступному тижні.

Таким чином, ви можете приймати набагато більш обгрунтовані рішення про те, коли розгортати свій персонал і що купувати. Все це.

Тепер, повертаючись до того, коли ви почали, звідки взялася ця ідея?

Ймовірно, це сталося з двох речей. Один з них полягав у тому, що оригінальні засновники, де самі ресторани. У них було 40 або 50 ресторанів, вони бачили хаос і неефективність, і ніхто не робив нічого істотного, щоб спробувати змінити це.

Єдині гроші, які люди хотіли інвестувати, були в POS. І це були апаратні і принтери, контракти на обслуговування і інженери, керуючі фургонами і фіксують принтери.

Було бажання докорінно змінити це. Щоб змінити роль менеджера від кого-то, хто штовхав папір до того, хто міг би проводити більше часу на підлозі зі своїм менеджером, персоналом і клієнтами.

Наскільки велика ваша роль на американському ринку?

Це, ймовірно, близько 15 відсотків бізнесу прямо зараз, але воно росте на 100 відсотків на рік.

Це точно так само, як тут, у Великій Британії. Той же виклик, той же процес. Це більш фрагментований ринок. Більше гравців, але жоден з них не має дійсно значного розміру.

Ми вклали багато грошей в забезпечення того, щоб все було американським і відповідало всім американським правилам і правилам і регулювала різні держави – всі вони дуже різні – і правильно.

Ми підтримуємо великий американський фонд, і більшість людей, які працюють там, є американцями. У нас близько 100 клієнтів в США, тому насправді це не питання довіри.

Нам потрібно було розширитися. Нам потрібно було набирати більше не одного місця. І витрати на створення і витрати на залучення талантів в Лондоні стають все більш обмежуючими. Ми просто не могли знайти потрібних людей досить швидко.

З нашими інвестиціями нам просто потрібно було мати більше можливостей, тому ми вирішили створити два технологічних вузла. Таким чином, в залежності від того, який з них знаходився під тиском, ми могли інвестувати в інший.